对中国的本土化公司来说，没有人可以预测奇瑞的未来发展的潜力，而有一些人认为，不在沉默中爆发就在沉默中死亡。它有别于日本和韩国成功的模式，这个是他们自己进入全球视野的方式。

　　2004年奇瑞汽车全年销售近9万辆，距年初18万辆的销售目标有较大差距。2005年奇瑞最低销售目标是14万辆，同比增长超过50%，其中国内销售10万辆。2005年奇瑞计划出口超过5万辆。

　　整车出口，仅仅是今年尹同耀国际化战略的第一步。从长远来看，对尹同耀的国际化战略影响最深远的，将是与美国梦幻汽车(VisionaryVehicles)的合作。

　　根据奇瑞未来的发展计划，奇瑞将与美国梦幻汽车成立一家合资公司，奇瑞将以车型、部分生产能力入股。初步谈判奇瑞将占60%股份。美国梦幻汽车将协助奇瑞进一步改进车型，以便适合美国市场的需求。

　　尹同耀一直坚持自己的自主品牌经营模式。从成立到现在，奇瑞其实是有一些合作的机会的，但是最终被放弃了。

　　尹同耀认为：“为什么这么做呢？我们始终认为应该有我们自己的核心竞争力，这个企业的核心竞争力是体现在哪些方面呢？我们认为是有自主品牌，我们要自己做主。”

　　奇瑞已摸对的路子就是运用世界上的三种资源。资源一是国外汽车设计公司，二是外国的技术人员，三是模块式供货。尹同耀表示，因为世界经济不景气，中国经济却一枝独秀，汽车市场潜力已强劲释放出来，所以国外的汽车设计公司和优秀技术专家都愿意到中国来。这种开发模式不同于国内其它厂家整个车型交给一家国外设计公司设计。奇瑞模式花钱不多，不仅有产权，而且有知识。

　　如果这个计划顺利执行，奇瑞的“逆向合资”将打破中国汽车业20年来的合资模式。但是目前来看，这还是一项前途难测的冒险计划。在这之前，尹同耀的主要精力还是要放在国内。

　　就2005年来看，奇瑞的主要工作重点将放在提高品牌影响力和营销渠道的调整上。

　　今年1月，奇瑞国际公司裁撤了欧美项目部、英联邦项目部、中东项目部三个二级机构，增设市场部、销售管理部、亚太区、中东区、欧盟区、北美区、东欧区、中南美／非洲区、埃及项目部、马来西亚项目部等10个二级机构。

　　据了解，李峰与奇瑞总经理尹同耀及总经理助理金弋波均为大学同学，1984年，三人同时毕业于安徽工学院农机系。这样的背景，无疑使他们的合作协调难度降低。同时，奇瑞从神龙汽车、上海大众等企业挖来了查精学、黄志强等人担任销售公司副总经理，分管市场研究和网络建设。

　　随着销售公司高层的调整，奇瑞对经销商的营销政策也进行了大幅度的变动。根据新的政策，奇瑞旗下的五个不同品牌分别由不同的经销商代理，而每个经销商只能有一个主力品牌销售，并且这种方式将试行几个月。

　　奇瑞实施这样的政策，无疑是想加大对终端销售网络的控制权。在这之前，奇瑞的经销商是可以销售所有奇瑞品牌车型的。(来源：21世纪经济报道）